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全面持久的學習是企業保持競爭力的根本途徑

全面持久的學習是企業保持競爭力的根本途徑

作者:
沈磊 王保平
來源:
《人民郵電報》
2017/12/17 19:14
    面對日新月異的技術變革、突如其來的規則改變、瞬息萬變的市場格局、愈演愈烈的競爭重壓,電信企業靠什么獲得永續發展的動力?實踐證明,學習,全面而持久的學習,是企業不斷適應環境變化,保持競爭力的根本途徑。 
 
    有人做過統計,名列10年前《財富》500強的企業,已有近40%銷聲匿跡;而30年前的《財富》500強企業中的60%已被收購或破產。1990年入圍道瓊斯指數的12家企業,只有美國通用電器(GE)一家笑到現在。分析那些企業失敗的原因,具體情況千差萬別,但根本的一條是不善于學習,不能通過學習適應快速變革的環境。這些企業在變大的同時,也在不斷孳生著“大企業病”。企業部門林立,繁文縟節,官僚之風盛行,行動緩慢,拒絕接受新生事物,對外界變化反應遲鈍,結果就像一只被投入溫水的青蛙,對緩慢升高的水溫毫無覺察,一旦到了無法承受的時候,卻早已失去了跳出開水的能力。 
 
    GE之所以笑到現在,就在于它大力倡導建設學習型組織,營造學習、交流的開放平臺。被喻為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇1981年執掌GE的時候,發現企業染上了嚴重的“大企業病”:公司內部的高層經理從不與直接下級以外的其他人交流,而在與外界的交流中,公司員工大都認為從公司以外學習東西是沒用的。為此,韋爾奇決心將公司變成一個“無界限”企業,消除影響溝通協作的各種無形的“界限”,讓GE能夠像小公司一樣高效、靈活地運作。他特別強調企業應保持自由寬松的氛圍,對所有想法保持開放的態度,不管點子來自何方,鼓勵部門之間的技術、信息和思想交流,號召員工向GE之外的企業學習。積極學習的文化精神,自由通暢的溝通渠道,使GE成為世界上最偉大的企業之一。 
 
   在當今的知識經濟時代,學習、溝通對企業的發展起著越來越重要的作用。隨著技術的發展和社會的進步,人類創造的知識總量急劇增加,更新速度也越來越快。資料顯示,每5年人類的知識總量便翻一番,一個大學生4年所學的知識,半年之后便已經老化。要適應快速變化的社會,人們除了積極學習,沒有更好的選擇。企業更是如此——在瞬息萬變的技術和市場面前,只有不斷學習,不斷更新知識,才能保持旺盛的生命力。有人說,企業未來唯一持久的優勢,就是有能力比你的競爭對手學習得更快。這也正是解決“大企業病”的藥方之一——學習型組織理論的核心思想。 
 
    作為管理理念的一次革命,管理大師彼得·圣吉在其代表作《第五項修煉》中甫一提出“學習型組織”的概念,便受到了世界各大企業的追捧。該理論認為:人具備自我超越的天性,強調通過個人修煉來激活組織的細胞;通過團隊學習將個人的力量凝聚為組織的力量;崇尚開放自由的深度交流來檢視和修煉組織的心智模式,謀求組織智慧的升華;描繪組織的共同愿景來激發個人和組織神圣的使命感;以系統思考為方法論,探尋對問題系統、長遠、深刻的解決之道。在這里,學習已不僅僅指單純的吸納知識、增進技藝,而在于改變個人的思維和行為方式,促進個人理解、交流、判斷等全面素質的提升,并最終促進組織目標的實現。 
 
    學習型組織一改過去那種以“管理、組織和控制”為信條的管理思想,取而代之的是以“愿景、價值觀和心智模式”為理念的新思想。其目的在于依托個人和團隊的知識,增強組織主動適應外部變化和自我發展的能力。一個企業只有當它成為學習型組織的時候,才能獲得綿延不絕的發展動力,才能促使創新源源不斷地出現,才能具備快速應變市場的能力,才能充分發揮員工知識資本的作用,也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。時代已經步入了學習型組織的軌道,除了順應,企業同樣別無選擇。 
 
    面對日趨激烈的市場競爭,我國電信企業也紛紛提出創建學習型組織、大興學習之風的目標。崇尚學習,鼓勵交流,堅持開放,激勵創新,正成為電信企業奉行的新原則。接受新的管理理論,昭示了我國電信企業力圖擺脫落后的管理困境的決心;而在摸索中身體力行新的管理理論,則讓我們相信電信企業管理水平的全面飛躍時期即將到來。從南京電信這樣的企業中,我們看到了清醒務實的作風:他們從企業實際需要出發,加大對普通員工和管理者的培訓力度,在實踐中總結各種學習方式,鼓勵各層次的交流溝通,通過各種手段激勵員工的積極性和創造性。企業內部融洽的氣氛,管理層與普通員工之間坦誠的關系,部門之間溝通協作的意識,說明了創造學習、溝通的氛圍和渠道,確實減少了管理成本,提高了企業的核心競爭力。
 
    電信企業在建立學習型組織的過程中,加強學習和培訓固然重要,但這只是前提和基礎,學習型組織的核心是“組織學習”和“系統思考”。組織學習要求企業內部所有人員都保有開放的心態,樂于并善于溝通,同時要求企業各個部門和團隊能夠形成協同效應,將個人的智慧凝聚成遠比單個人水平更高的組織智慧。電信企業要實現這個目標,還有很長的路要走,需要從企業衡量員工的標準、績效考核制度、組織架構的設計、提升員工總體素質等諸多方面入手,為企業建設學習型組織創造一個良好的制度框架和文化環境,幫助員工提高溝通的技巧,克服其學習和溝通的障礙。
 
    系統思考是學習型組織的精華所在,它強調透過事物的表面現象,探求問題的系統的解決方法,而不是像盲人摸象般片面地看問題或采取“頭疼醫頭,腳疼醫腳”的解決方式。這需要電信企業加強理論學習,以整體的、系統的、動態的思考方式代替原來機械的、零散的、靜態的思維方式,善于在錯綜復雜的市場形勢下抓住問題的實質。只有當系統思考的方法成為企業個人和組織習以為常的思維方式,企業才真正步入了學習型組織的行列。

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