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企業學習九原則

企業學習九原則

作者:
Alan M. Webber
來源:
世界經理人網
2017/12/17 19:14
    在龐大而多元化的全球型企業中引入學習的任務很艱巨。然而,Judy Rosenblum指出:"只要你去看看顧客發生了怎樣的變化,看看競爭環境發生了怎樣的變化,就會明白學習對企業是何等重要。" 
 
    Rosenblum當然知道學習的重要性。她擔任可口可樂公司(Coca-Cola Co.)的副總裁兼學習總監歷時5年,負責設計和實施公司的學習戰略。她是在為Coopers & Lybrand公司服務了14年后加入可口可樂的,在這14年中,有3年她擔任了該公司的副董事長,負責學習和教育。那么,對于如何在企業中創建學習型組織,她有何高見呢?
 
    "企業沒有創建學習型組織的不二法門,"Rosenblum說道,"這取決于企業文化和企業領導者的立場。"話雖如此,Rosenblum還是從可口可樂的經歷中學到了不少東西。"學習必須跟經營實踐直接相關,"她接著說,"關鍵是不要死抱標準的'學習課程'不放,而是要把學習融會到流程、項目和經歷之中。如果你給有能力和意愿跟你站在一起的人們注入力量,而這些人給企業增加了價值,其他人也會接踵而至。"
 
    Rosenblum在下面歸納了未來每個學習型組織必須遵循的原則。
 
1. 讓學習成為戰略抉擇
 
    這是首要原則,因為對任何企業或組織來說,它都代表了學習問題的本質。要使學習為企業服務,必須先讓學習成為戰略抉擇:企業中必須有人認定,學習是一個戰略問題,并且事關經營的成敗。
 
    在產品生命周期非常短的企業,如英特爾公司(Intel)中,你可以看到學習正在成為一種經營方式。在領導人非常強有力的企業,如通用電氣(GE)中,也可以看到這一現象。
 
    為什么其它企業要把學習戰略化,就這樣困難呢?你可能認為,對領導者來說,站起來稱 "我們要學習,要以學習創造未來"是挺簡單的。但是,要把這樣的抱負放在一家規模龐大、權力分散、以業績為中心的企業中考慮,想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場;想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學習熱望,會是多么困難。即便人們認可了初步的前提,想一想下一步讓他們投入精力,掌握學習所必需的技能,又是多么困難。
 
2. 克服學習的障礙
 
    如今,做生意都是風風火火。每家企業都連接著金融市場,企業的季度經營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急于行動。而這反過來妨礙了企業耐心地學習。你擁有企業的集體經驗這一筆可觀的財富,但急于行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。
 
    畢竟,耐心思考意味著放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的,多干活才有獎勵呀。大多數企業的做法非常簡單:想想自己知道些什么,然后,靠自己所知道的東西采取行動,從行動得到結果。大多數企業走到這一步就算結束了。行動要么有效,要么無效。如果有效,就多多采用;如果無效,就另辟蹊徑。而在學習型組織的環境中,你還要讓人們進一步深入。在得到結果后,你要耐心詢問:"我們為什么會得到那樣的結果?我們如何利用這些結果拓展自己已經知道的東西?"而這最后一個循環,恰恰是大多數企業中的人們覺得自己沒有時間去做的。
 
    還有其它結構性的學習障礙。在大多數企業中,"學習"仍等同于"培訓"。越來越多的企業設立了"學習總監"這一職位,但那些人真正注重的還是舊式的培訓。
 
    另外一個障礙是報酬:大多數企業根據個人業績給予報酬,這樣的話,人們關注集體學習還有什么意義呢?
 
    如果你對學習抱有嚴肅態度,就得著手解決這些障礙。
 
 3. 既要領導的決心,又要領導方式
 
   我們看待領導的方式,對領導者的期望,以及領導者對自身的要求,都會令學習半途而廢。并不是所有的領導者都把學習看作一種領導方式,仍然有許多領導者認為自己的工作是控制企業,而控制跟學習通常難以捏合在一起。
 
    同時,在許多企業中,下屬也樂于承受這種舊式領導。新型領導者走到下屬跟前說:"這方面我想作一番探索,可我需要你們給一些最好的想法",而下屬的回答往往是:"得由你來告訴我們??!難道說你自己也不知道?"再次強調,如果下屬總是企盼別人告訴他們怎么做,企業的學習就很難堅持下去。
 
 4. 創造促進建設性學習的"通道"
 
    在表白自己價值觀的企業中,可以找到解決領導困境的辦法。這些企業圍繞其使命、核心戰略以及人員的核心能力展開建設性的對話。這些根本性問題提供了"通道",也就是人們的活動空間。當人們知道自己可以在這些通道中學習和工作時,因此,經理們也就不必花費大量時間去討伐那些游離于"適當"空間之外的人們。
 
    因此,企業必須提供通道:"這是我們的目標,這是我們的價值觀,這是我們的行事方式,這是我們關注的核心戰略,而這些是人們在這里獲得成功要做的事。"在沒有這些通道的企業中工作的人們,最后就會走彎路。他們把時間花在自認為建設性的活動中,但并不真正了解自己是否在著力于做正確的事情--對企業的未來至關重要的事情。
 
    企業有了這種通道,對領導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引,讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導,他們不必核查自己所做的事情是否有關宏旨,他們不會因為做了不屬于"戰略"的事情而遭難,他們有行動的自由,而他們的領導者不必費力地推行指令-控制的權力。提供通道讓雙方都有行動和學習的自由,下屬不會迷失方向,而領導者不必事無巨細地管理下屬。
 
5. 明確學習是"人員問題"還是"經營問題"
 
    毫無疑問,學習可以成為人員保留策略的一部分。優秀人才離開企業的一個重要原因,是他們覺得自己的成長或發展停滯了。學習項目可以幫助解決這個問題:它能大大地增強人們對企業的歸屬感和忠誠感。
 
    但學習項目并不能給你一個完整的人員保留策略。它沒有考慮到幫助你留住骨干人員的其它因素,如他們的生涯軌跡,他們在企業中的發展路線,他們的發展速度以及薪酬的豐歉。它也沒有考慮到學習的真諦:即創建必要的流程,幫助人們不僅理解自己的經歷,而且創造企業的愿景(vision)。
 
    如果你希望留住人員,可以做許多事情,而學習無疑是其中之一。如果你希望取勝于未來,那么學習必須成為保留策略的組成部分。然而,不管你采取何種途徑,重要的是闡明你這樣做的原因。要清楚地認識到,學習有可能二分為人員問題和經營問題。如果你不想看到失望的結果,最好一開始就提出必須正視的問題,并努力去回答這些問題。 
 
6.  接受學習本身就是能力這一事實
 
    當你聽人談及倡導學習的企業時,聽到的往往是這些企業所開展的事務、做法和活動。學習本質上不是一堆事務或概念,甚至也不是一種思維方式。學習是一種能力,必須將它融入到企業中,把它看作一個系統。如果你要讓學習成為企業經營的一部分,就必須對其采取通盤考慮的態度。6QEWI Hj9BT 如果你把學習看作一種能力,就能發現使學習成為企業重點的綜合因素。
 
    首先,人們需要技能。學習要有相關性,學習技能與銷售技能同等重要。
 
    其次,企業必須專注于流程。而這些流程,特別是業務規劃流程,必須從學習的角度加以設計和領導。業務規劃流程理應成為每個企業的核心學習流程。如果一家企業的業務規劃流程是"生死由命"地亂搞一氣,就很難樹立起學習的權威性。
 
    第三,企業必須找出自己關鍵的知識資產,將其作為一個組合加以管理。
 
    第四,企業應該建立鼓勵學習和知識交流的環境。只有企業領導明確表態重視學習,才有可能實現交流。
 
    最后,必須圍繞學習設計測評體系--不僅是圍繞企業所學的東西,而且要圍繞人們如何促進學習。
 
7.  經常性地回答"為什么",建立學習的文化
 
    "為什么我們沒有獲得自己想要的東西?"回答這個簡單的問題大有裨益。企業花費大量時間闡明目標,描述愿景。如果它們花同樣多的時間,努力去了解自己為什么不擁有想要的東西,就會學到很多,就有可能提高完成目標、實現愿景的幾率。想一想:如果愿景如此重要,而我們又如此聰明,為何只能闡明愿景,而不能將其實現呢?
 
    現在就不難理解許多企業不愿問"為什么"的原因。面臨時間壓力,人們以為自己已經知道問題的答案,何必在此多浪費時間呢?有時候,當問題涉及到不大滿意的結果時,問"為什么"可能被看作尋找替罪羊。它戴上了揪住消極面不放、重翻舊帳的帽子。大多數企業寧可掩蓋錯誤,或者干脆否認犯錯,我行我素。但是,如果你不能事先清楚地界定什么叫成功,真正的學習就無法體現出來。如果在關鍵點上你不去問"我們獲得成功了嗎,如果沒有,為什么?"你就學不到東西。
 
8.  以耐心和努力營建學習能力
 
    仍在舊經濟中運營的企業尚未面臨新的現實:它們還不需要應對很短的產品生命周期。把學習稱作人力資源問題,被動的經歷,或只是其所提供培訓的一部分,對它們來說要容易得多。它們的態度是:"等有時間再做吧。"
 
    換句話說,對這些企業而言,學習是靠事件來推動的。只有當它們希望自己的員工學習新技能時,才會教授這些技能。相反的做法是采取積極的姿態:"我們必須領先一步,我們必須將其融入流程,我們必須將學習能力植入公司經營中。學習的本質不是做事,而是一種生存方式。"
 
    對大多數舊經濟企業來說,這種區別還沒有深入人心。學習面對的重大問題是,在今后的10年中,它是成為領導的一部分,還是由于不能帶來經營成果而被冷落一旁。 
 
9.  建立現實的期望
 
    如果做法正確有效,學習的確能帶來短期的成功。但從總體來看,學習是一場馬拉松,而不是一次短跑。領導者仍注重短期業績指標,如果學習不能在給定的時間內產生經營成果,領導者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。
 
    企業必須回答的問題是:"既然有那么多人本性就熱愛學習,為什么企業施行學習卻如此困難?"期望過高是重要原因。但用固有立場來界定"這里如何行事"也是原因之一。另外,僵化的心態和部分領導者的性格也難辭其咎。
 
 原文刊載于《世界經理人文摘》2001年12月,摘自Alan M. Webber發表在Fast Company雜志上的Will Companies Ever Learn?一文。作者2000年登記版權。連青松譯。作者Alan M. Webber是Fast Company雜志的創始編輯。
 

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