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首席學習官:企業學習的動力在哪里?

首席學習官:企業學習的動力在哪里?

作者:
陳乃康 王h
來源:
《上海證券報》
2013/12/14 00:00
  “二十年前,幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化,但絕對沒有人能夠預言首席學習官(Chief Learning Officer)頭銜和職能的出現,那時根本沒有這個詞,企業也沒有這個概念。”眼下,越來越多中國公司中興起CLO,這一新職務不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓經理,其背后反映出的是,逐漸站在全球企業競爭前沿的中國企業們主動迎合產業變革的危機意識,以及對打造學習型企業的觀念轉變。借用一個形象的比喻,CLO的出現,意味著企業學習的概念正在“從后衛支持轉向前峰助攻”。
 
  事實上,早在2005年,原惠普 中國首席知識官的高建華就曾提出“知識管理是錦上添花,而非雪中送炭”的說法,曾引發許多圈內人的激烈爭辯;而后聯想集團 首席學習官張后啟提出的“基于活動的知識管理”,幫助聯想從客戶服務部做起,至人力資源部,再至市場營銷,一步步開發相應的知識管理,這些都是中國企業的第一代首席學習官反思、探索組織學習新模式的嘗試之舉。
 
  CLO是企業打造學習型企業的階段性產物
 
  事實上,CLO職務的出現,恰恰是企業打造學習型企業的過程發展到一定階段的產物。通過在總部設立一個高于一般部門的“C”級職位,將學習提高到整個組織的高度。CLO的出現,就是為了通過組織有效的學習方式,使得企業的人力資源可以更好地支持業務成長和人員的個人發展。
 
  相比過去,傳統的組織培訓一般由企業的培訓中心或人力資源部來承擔,培訓是人力資源總監的一個職能。而事實上傳統的培訓與學習卻存在三大本質區別。一,培訓一般以課堂授課的方式為主,而學習卻可以在企業每時每刻的工作中以多樣的形式發生。換一句話說,學習有多種形式,而培訓是學習的其中一種形式;二,學習更具有針對性,是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃會針對不同崗位的需求、不同的競爭環境、商業模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容,而傳統培訓卻是相對固定的教案與課程。換一句話講,好的學習是針對員工需求,結合業務的需要設計和制定學習內容,而培訓是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇(或被選擇)學習內容;三,學習型企業的最終目標是為了創新以及更好地適應不斷變化的商業環境,它還包涵著企業文化的要素,強調知識的分享和廣泛學習。
 
  CLO=改變文化
 
  “CLO不僅要懂培訓,而且要把培訓和企業的戰略相結合,更重要的是與企業的人力資本相結合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王h看來,角色的復雜性意味著CLO必須關注企業內很多制度無法體現的問題,包括企業變革過程中人員心態的疏導。“這些內容需要CLO這個角色起到很重要的粘合作用,將公司戰略與企業人的行為結合起來,通過各種不同的學習體驗,從觀念上,從整體技能上幫助員工進行轉變。理解戰略,同時能夠通過組織學習轉化成員工的行為,這是CLO最主要的工作。”
 
  具體來說,根據最新的一項對464名CLO的問卷調查顯示,目前其面臨的五項最大的挑戰分別是:
  1. 建立培訓發展與組織戰略的聯系——如何理解企業的戰略目標,并為之提供合適的培訓解決方案,是CLO最重要的職責,這也是CLO和傳統培訓經理的最大區別;
  2. 構建與工作相關的培訓——如何把培訓項目和員工在工作中需要的“能力”聯系起來,如果不能保證培訓在工作技能這個微觀層面上滿足組織的需求,就不可能保證培訓在戰略層面上滿足組織的需求;
  3. 培訓效果的評估——對于能夠設立CLO這個職位的組織,已經認可培訓是組織的戰略工具,所以對于CLO來說評估培訓的效果不僅僅是投資回報率、成本的降低和向CEO證明培訓預算的合理性,更重要的是展示培訓對企業績效的影響;
  4. 領導力培訓——領導力培訓也是CLO們面臨的一個重要挑戰,一方面因為現在的商業環境不斷發生變化,組織需要及時發現可能的市場機遇,另一方面,很多組織都面臨著組織領導的接班問題;
  5. 提供創新的培訓方案。
 
  對中國企業來說,競爭力更多的是意識問題,企業需要將視野放在現有人員能力的提高上,通過學習使得在現有組織架構上發揮員工的最大潛力,這也將成為企業競爭力的重要組成部分。對于國有企業來說,如何讓它的員工更快和更好地適應市場的競爭環境,需要借助學習的力量。而對于民營企業來說,如何在交接班的關鍵階段,使企業的文化得以傳承,使已獲得的核心競爭力能夠繼續支撐企業的未來成長,也將成為現實問題。從這個意義上說,中國企業引入CLO,既是適應商業競爭發展的必然,同時也將是探索商業新價值的又一個動力源 所在。
 
  ■CLO鏈接
 
  美國通用電器高全球首席學習官蘇珊·彼得斯:強有力的價值觀是GE致勝的法寶
 
  作為首席學習官,彼得斯女士負責人才的選拔、以及GE全球所有高管的領導力發展、培訓與接班人計劃。她強調,強有力的價值觀是GE致勝的法寶。這些價值觀包括高度界定的業務體系與流程的合二為一;廣泛的領導選拔途徑與培訓;以及持續不斷的績效管理。在GE,每位員工都保有一個在線內部履歷,定期從上級主管那里得到反饋,從而確保實現持續的職業發展。彼得斯女士指出,“95%的員工認為自己是企業中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值,鼓勵他們參加以加強其技能的“深度或廣度”為目的的培訓與發展活動。
 
  高盛公司首席學習官史蒂夫·科爾:打造變革性與靈活性
 
  在科爾看來,自己在高盛的角色定位是:“在公司內部,制定和執行高管培訓計劃。另外,就是將外界先進的管理理念介紹到高盛,并使之成為公司的一部分,而不是簡單地請人來演講。就像人體一樣,對于移植新器官,肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務就是變革公司內部的機制,使它能夠創新,接受變革。”科爾通過更系統化的機制來提供培訓,在高盛內部建立一種體系,讓全球員工共同決策,使全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性,又使過往隨機性的交流變得制度化,但卻不陷入官僚主義的泥潭?!?/div>
 
  原中國惠普公司首席知識官高建華:提高組織智商、減少重復勞動、避免組織失憶
 
  高建華認為,知識管理至少有以下三個明顯的作用:一是提高組織智商,把公司所有員工的知識經驗匯集到一起,加以整理,共同分享,這樣才能提高一個組織的整體智力;二是減少重復勞動,重復的惟一結果是資源浪費;三是避免組織失憶,員工的流失不會造成知識和經驗的流失?! ?/div>
 
  摩托羅拉大學(中國區)校長閻曉珍:強調業績和培訓管理對接
 
  閻曉珍認為,“一個企業大學,中心的學院架構也是根據人才培養的要求設立的,對于職位的設計,強調的是能力模型。”學校環節培訓占70%,另外一塊就是技能20%,還有一個就是行為的改變占10%。在技能方面怎么樣掌握,這個占的份量大一些,同時要讓員工在不同崗位輪換當中去體會去學習。摩托羅拉大學的人才培養與六西格瑪的質量理念結合在一起,是從操作層面與管理層面,包括質量層面是融合在一起,融合到領導力培養體系當中去,對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪的管理里面,和流程要納入到管理和績效管理過程當中。

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