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CKO:摸索在虛實之間

CKO:摸索在虛實之間

作者:
薛彩云
來源:
《經濟觀察報》
2013/07/14 00:00
  在很多國際公司備受重視的CKO(首席知識官)近兩年也開始在中國出現,可是,剛剛出現的他們似乎就被推向了一個非常尷尬的位置。這種尷尬的核心在于,知識管理往往是以高姿態進入企業,企業往往也給予很高的期望,但是因為企業對于知識管理認識上的局限,以及受其自身發展階段的限制,所以知識管理的直接代表——CKO往往是被賦予了很高的地位,卻缺乏真正的權力手段,CKO通常被看成是一個虛職。這直接導致知識管理最終很難在企業落地生根。 
 
    知識管理的含義就是企業利用智力資本來獲取競爭優勢的過程,隨著企業間競爭的加劇,知識管理必將成為企業提高競爭力的重要手段之一,不過,中國惠普等一些企業進行知識管理最終以失敗告終的事實表明,中國企業對此的探尋還處在摸索階段。
 
動因
 
    在中國,知識管理首先是在IT等高科技企業中開始推行的。如果追尋原因的話我們發現,IT行業有一個不容忽視的特點是人員的流動性很大,這種流動性表現為兩個方面:首先是在快速發展的行業,人才需求很大,意味著機會很多,所以人才主動的流動很多;第二,在一個競爭激烈的行業,企業往往有比較嚴格的淘汰機制,這種機制在強迫員工不斷地提高自己的同時,所帶來直接的結果還是人才的流動。在大規模人才流動的背景下,企業面臨最直接的問題就是新員工來了之后怎樣快速適應崗位工作的需要,快速找到感覺,把工作做到位。這也正是企業需要推行知識管理的一個重要背景。 
 
    而知識管理在企業日常運營中的作用更加直接,從目前的統計來看,任何一個企業的員工在做工作的過程中差不多用五分之一的時間查各種信息資料,如果把這個時間縮短,意味著工作效率的提升。而這項工作也正是可以通過知識管理來進行的。企業的知識是客觀存在的,但是是分散在每個人的大腦以及個人電腦等信息終端里面,而所謂的知識管理實際上就是通過對企業知識體系的梳理把企業中的知識孤島連成一個能夠被共享的知識體系。知識管理的目標就是讓企業的競爭能力曲線不斷地上升,從而避免因人才流動帶來的波動,同時提高企業的運作效率。 
 
    正是因為人才流動以及企業競爭的加劇這些客觀背景促使企業開始重視知識管理,國內越來越多的企業開始推行知識管理,CKO也隨之產生。但是目前在國內的企業中設置CKO職位的企業還很少,聯想集團副總裁兼CKO張后啟算是其中的先鋒人物。此外,有很多企業雖然沒有明確設置CKO的職位,但是也在積極的推行知識管理。 
 
實踐
 
   對于國內企業來說知識管理還是一個比較新的管理實踐領域,如何有效的推行還需要摸索。記者找到了幾個比較典型的案例。
 
     案例一:中國惠普
 
   雖然惠普在總部已經成功地推行了知識管理,但是中國惠普的知識管理實踐可以說是高調開始,低調結束。2001年高建華三進中國惠普不久后被任命為CKO,中國惠普開始知識管理的各種實踐,2003年初高建華離開惠普,惠普公司沒有再設置CKO,中國惠普的知識管理實踐也隨之不了了之。 
 
   對于中國惠普知識管理實踐的失敗,最普遍的觀點認為是他們在知識管理的推動策略上過多的從愿望出發,而不是從解決實際問題的需求出發,所以沒有調動起員工自覺參與的積極性,最終導致在與康柏合并后知識管理系統難以為繼。其次,在知識管理的技術平臺建設上,中國惠普采取先有文化,再有內容,后有系統的推動過程,結果在與康柏合并后,失去了用IT手段固化系統的機會,使得那些先前積累的方法、文化都隨著管理群體的拆散、流動而隨之流失和被破壞。
 
    案例二:聯想
 
    聯想是國內企業知識管理比較早的實踐者,雖然他們在一年多的推行過程中取得一些成效,但也可謂是步履艱難。相比中國惠普,聯想在推行知識管理方面謹慎得多,一開始并沒有全面鋪開,而是先從有需求的個別部門做試點,并且和業務緊密結合。 
 
    銷售部門是聯想推行知識管理的試點之一,聯想集團副總裁兼CKO張后啟告訴記者,銷售人員需要了解各種產品的信息,他們總不能老去問產品部,如果通過知識管理把產品的知識信息共享,這樣銷售部的每個人都可以快速地查找需要的知識,提高了工作效率,所以大家的積極性就比較高。 
 
    另外還有客戶服務部門,客服遇到的問題很多都是一樣的,如果通過知識管理把各類問題整合在一起,客服就可以快速地響應,提高服務的效率。所以他們的積極性也很高。 
 
    張后啟告訴記者,其實在聯想集團推行知識管理之前,有的部門已經意識到知識管理的重要性,在聯想有十多個部門都自行開發了小的知識管理系統,所以聯想就先從一些有興趣的部門做試點。等大家看到效果,再大范圍地推行會更容易,大家也更愿意配合,所以聯想的知識管理推進還算比較順利,也取得了一些成效。 
 
    雖然企業推行知識管理的進程是艱難的,但是企業對于知識管理的需求是客觀存在的,所以國內有很多也已經積極的開始推行知識管理。 
 
    案例三:TCL
 
    TCL移動通信有限公司也已經開始推行知識管理,但是TCL移動并沒有專門設置CKO,而是由信息部部長鄺光輝來負責。鄺光輝告訴記者,TCL這幾年發展比較快,但是企業在做大的同時如何做強成為企業必須要考慮的問題,基于這樣的考慮,TCL決定開始實施知識管理。也許是看到惠普還有其他企業推行知識管理的艱難,TCL在推行知識管理方面采取先易后難的做法。先從員工最基礎的和每個員工密切相關的辦公自動化開始著手,比如公司的各種文件不再通過紙質書面的形式,而是直接通過內部網絡來溝通傳達,各個部門的信息傳遞加快,提高了辦公效率,節約了辦公成本。這樣可以讓每一位員工切實的感受到知識管理帶來的方便,提高他們的積極性。另一方面為了確保推行的有效性,TCL移動還制定了一些規定,比如公司規定,只要是系統上有的流程就不再簽任何紙的文件,這樣實際上是強制大家必須要執行。 
 
    現在TCL移動的知識管理項目剛剛實施兩個多月,鄺光輝告訴記者,目前推行得很順利,已經取得了一些成效,領導和員工的積極性也很高。通常來說,知識管理在最初推行的時候企業的積極性很高,但是等項目完成以后,企業的積極性也就隨之消除了,知識管理很難真正落地生根,這往往也是知識管理在推行過程中最難跨越的一個障礙。為了防止出現這種狀況,TCL移動采取了一些相應的措施,首先是在組織上給予保障,除了指定信息部部長鄺光輝作為項目負責人,公司還專門派一名副總主抓這個項目,并授權由公司最高管理機構( 戰略執行委員會)負責落實;其次在管理上給予加強,比如制定了相應的考核措施并要求長期不懈地嚴格執行;最后是在持續改善上下功夫,使知識管理項目的內容更加完善。
 
如何落地
 
    每個企業都能夠認識到知識管理的重要性,但是知識是隱性的,知識管理往往很難在短時間內看出明顯的成效,也就是說無法落地,所以就很難清楚地衡量其對于企業發展的貢獻,所以CKO也難免會陷入一個尷尬的境地。 
 
    聯想的一些做法也許可以帶來啟示。張后啟說,聯想現在已經把知識管理、信息管理和流程管理統一集合在流程管理部,因為它們之間本來就是相互關聯的,這樣集合在一起使得知識管理更加具有可執行性,不僅有權威還有了手段,因為流程管理部承擔定崗、定流程、定組織的職責,這樣在企業來講就比較有權威性,把知識管理和信息系統整合在一起,知識管理就更實了,這樣定位也使得知識管理在企業中扮演了更加重要的角色。 
 
    張后啟表示,以前知識管理作為一個獨立部門存在的時候,也有一套實施的方法,但是實際上還是缺乏有力的手段,比如其他部門不配合或者不愿意共享的話,知識管理部門都沒招?,F在與業務執行結合在一起,就是知識來源于業務,要回饋到業務里面,流程規定必須把知識遞交出來,這個權威性就體現出來了,作為流程的指標管理,包括給部門定崗、定職責、考核,這樣知識管理就更加和企業的各項業務工作的展開緊密地關聯起來了,而不是單純的知識管理。 
 
    把知識管理、信息管理和流程管理結合在一起,可以說解決了知識管理落地的問題,張后啟也從原來主要負責知識管理成為整個流程管理部的負責人。在他看來,聯想整合流程管理部是基于聯想優化重組,流程優化變革的必然選擇,其實在國外很多的企業都已經設有流程管理部,這樣的定位,實際上是管理企業的核心競爭力的問題,而知識管理是其中不可缺少的一部分。 
 
    而在知識管理推進的過程中,必要的權利保障也是不可或缺的。張后啟的闡述很直接,他說,企業推行任何一項管理行動的時候,要么就是讓很有權力的人來做,要么就是給他權力和手段去做。 
 
    在管理界,有觀點指出,CKO最終會取代CIO(首席技術官),因為知識管理和信息管理有很多的相同之處,同時又是高于信息管理的一種管理實踐。這么說的理由有二:信息管理使數據轉化為信息,而知識管理使信息轉化為知識,并部分地實現智能;信息管理主要側重于IT技術,而知識管理不只使用IT技術,還涉及組織行為和知識的生命周期管理。張后啟也認可這種說法,但他強調,這不是一種簡單的取代,而是集納。事實上,隨著企業的發展,不論是CIO、CPO(首席流程官)還是CKO獨立存在都會面臨尷尬,而事實上聯想對于信息、知識、流程管理的整合,也正好說明了這樣的一種趨勢。

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