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通用電氣:文化彈性是轉型的前提

通用電氣:文化彈性是轉型的前提

作者:
錢麗娜
來源:
《商學院》
2014/08/29 00:00
  13年前,伊梅爾特從傳奇CEO杰克·韋爾奇手中接過帥印的那一刻,他決心帶領GE走向全球化。從分權到多元化再到全球化,GE的每一任CEO都在重塑公司。如今伊梅爾特交出的答卷是,公司營業收入從美國占比60%轉為美國以外的市場收入占比65%。
 
  “組織轉型的前提是文化的彈性。”在GE工作了十多年的企業公關和品牌總監李國威進入公司時正逢伊梅爾特時代的開啟,雖然他只經歷一任CEO,但“變”是每年都會發生的主題事件。全球化開啟之時,伊梅爾特明確提出“增長是GE發展的源動力”,與戰略發展配套的價值觀也隨之轉變為“增長型領導力”,GE將這些領導力特質視為在創新、創造新業務、開拓新市場的過程中所必備的素質。
 
  2013年,當伊梅爾特看到公司的行政管理費用在銷售額中的占比距全球最好的公司尚有差距時,這給習慣于“數一數二”的管理層發出了警示信號,是不是公司對市場反應的靈敏度降低了?伊梅爾特并不懼怕傳統的競爭對手,但是會警惕像三星這樣的創新能力驚人的新進入者。
 
  伊梅爾特說:“我們需要建立一個以簡化和專注客戶為核心的文化,它的需求來自市場,來自我們基層的員工,GE不能達到成本和流程的全球領先地位,我們的員工,我們的股東都在期待著公司的轉變,我們必須完成一次深刻的文化變革。” 此次的目標指向削減成本,減化流程,像創業公司那樣快速靈敏地響應市場和客戶的需求,以此成為全球最有競爭力的公司,但是怎么變,則需要選定一個思想體系。對GE來說,“變”是組織發展常態,“只要公司上下認為變化是必要的,就會擁抱這種變化。”在“變”的常態下,GE形成了一套“變”的方法論。
 
  這個方法論可以簡單概括為三個步驟。
 
  步驟一,確立戰略思想。簡化流程需要用一個怎樣的概念來統領?此次出場的是“精益創業”(LeanStartup,由硅谷創業家Eric Ries在其著作《精益創業》中首度提出,旋即成為硅谷流行的創新方法論)。它的核心思想是,先在市場中投入一個極簡的原型產品,然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋,對產品進行快速迭代優化,以期適應市場。GE全球創新總監Stephen Liguori 在2011年參加了Ries的新書發布會,起先有些不以為然,直到聽完Ries對整個體系的介紹,團隊敏銳地意識到創業企業在未知環境中創新的經驗教訓可能會提高大公司的靈敏度,此后便不斷地與Ries保持溝通。
 
  增長型領導力的價值觀在這里得到了體現,硅谷諸多奇跡的創造者都是資歷尚淺的年輕人,沒有理由用居高臨下的姿態來審視。起先,GE美國公司邀請Ries在不同部門做講座,隨著了解的深入,人們越來越著迷,“精益創業”一詞也為員工所熟悉。適逢伊梅爾特決心對內部效率動刀,于是一場“簡化”運動便借由“精益創業”之風在董事會正式提出,這一思想很快得到了美國員工的認可。
 
  步驟二,傳播與培訓。針對這次“簡化運動”,GE在全球發起了“I’m in(我要參與)”的文化造勢。伊梅爾特親自掛帥,通過網絡視頻做全球動員。公關部發揮著宣傳部的作用,通過網站、員工大會、微信、食堂等等一切員工可以接觸到的渠道來做宣傳,從理念到全球最佳實踐,一個都不能少。
 
  遵循著以往轉型的模式,GE采用自上而下式的戰略推進,從董事長到員工,每一個人都必須對轉型懷有堅定的信念??藙陬D村從誕生的那一天起就在承擔著戰略思想傳達中樞的使命,而不僅僅是培訓。甚至網絡視頻系統發達的今天,GE依然堅持面對面的交流,因為在人與人協作的團隊會議中,最高領導層可以直接感受到與會人員對轉型的理解深度。人們在離開克勞頓村時需要知道如何行動,從了解概念到落實執行,這是GE一貫的風格,“精益創業”的核心也是“快速行動”(FastWorks)。
 
  GE在全球化的進程中曾經面臨本土化的困惑。業務可以本土化,但文化是否也需要如此?“最后管理層的決定是,全球只有一個GE,包括文化和價值觀,但會強調包容。”事實上,一個文化,一種價值觀的作用如同創造了一個共同的母語環境,反而更有助于各國員工的溝通、理解和包容。當中國員工與亞特蘭大的員工或是身在法國的員工交流“快速行動”時,大家使用一樣的核心詞匯,更不用說在此基礎上形成的共識。
 
  在相關專家對“精益創業”的知識掃盲之后,各團隊將進入群策群力(Work-Out)的討論環節,需要在領導方式和業務中同時貫徹“快速工作”。人們要結合自己的業務來主動尋找問題,找到解決思路,還需要提出實現變革的初步行動方案,向CEO提交“承諾書”。
 
  《精益創業》的作者Ries在培訓中亦發揮著重要的作用。起先Ries培訓100人,教導他們如何在小型的研發中應用“快速工作”。當這些人掌握之后,100人便普及至500人,接著是1000人,像同心圓那樣放大。
 
  步驟三,執行。培訓過后,每個部門的經理要組織員工共同參與“快速工作”具體方案的制定和實施。GE中國財務部行動最為敏捷。
 
  此前,GE各業務集團都有下屬的財務部,一些財務的基本功能,如合同處理、訂單處理、報關、發票管理等業務是雷同的,GE中國財務部提出在這些業務領域集中提供企業內部共享服務。2012年5月,GE中國正式成立了全球運營-財務管理團隊,目前共有員工約500人,他們為GE開發流程和系統并實施企業標準, 包括從采購到支付,固定資產,從財務到報表,從發票到現金,海關內控,薪資和福利,差旅,法定財務和稅務流程。在過去兩年內,該團隊已經累計為GE節省了3200萬美元的成本。 當這一承諾實現之時,中國區便抓住實踐典型在公司內部開展宣傳,由于這一項目的成功實施,GE中國的CFO屠鳴獲得了董事長伊梅爾特頒發的全球“簡化英雄”大獎。
 
  “財務共享服務”項目符合“快速工作”的思想,通過最小嘗試(minimum viable product),以最低成本快速失敗,或是快速成功。
 
  同樣,人力資源部也成立了招聘中心,統一為各業務單元招聘,他們承諾將比獵頭收費更低,服務更好。“外界都認為GE的轉型很神奇,而事實是方法人人皆知。不同的是GE有堅定的領導力,有強力的傳播和培訓,一以貫之的價值觀和業績考核體系。”但最為根本的是,“員工看著領導,言出必行,誠信和業績是公司轉型的立身之本。”
 

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