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關于復盤,這里有你所應該知道的一切

關于復盤,這里有你所應該知道的一切

作者:
邱昭良
來源:
《培訓》雜志
2016/04/21 18:49

作為一項實踐性很強的個人與組織學習方法,復盤的基本邏輯及操作較為簡單,但要想把復盤做到位卻并非易事。我認為復盤的質量取決于參與者、引導者、環境三個方面,共包括十二項影響因素。由于這些要素之間會動態地相互影響,只要具備其中一些,甚至某一個因素非常強烈,都可能讓復盤“化腐朽為神奇”。

參與者:開展深度匯談


每一位復盤參與者的自身狀況(包括情緒、精神狀態、價值觀與行為等),都會相互影響,并影響到復盤的質量。按照聯想、萬達、美軍、英國石油公司等組織的最佳實踐,要開展一場到位的復盤,參與者需要秉持開放的心態,相互信任、學會聆聽,開展深度匯談。


開放的心態

具備開放的心態是學習發生的前提條件,否則參與者就無法聆聽,也無法真正開始學習。彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五項修煉》一書中指出,要進行真正的對話,必須學會“懸掛假設”“擱置判斷”,不預設任何成見,深度觀察和專心聆聽。

在實際復盤過程中,我發現有許多參與者不愿意暴露自己的不足,只傾向于提供或尋找“證明自己對”的材料。封閉的心態不僅使參與者無法開啟學習,而且容易引發相互指責,導致復盤流于形式。


相互信任,視彼此為伙伴


只有彼此信任,感到心理安全,人們才愿意敞開心扉。倫敦大學物理學家大衛·波姆(David Joseph Bohm)也將“視彼此為伙伴”列為深度匯談的重要條件,認為只有雙方目標與利益一致,相互托付、值得信賴,才能坦誠地暴露自己的不足。


我在引導復盤時發現,如果參與復盤的成員彼此不太熟悉(如新加入公司,或剛調入該部門或項目組),或團隊內部存在相互競爭或“明爭暗斗”的情況,則很難讓大家暢所欲言。


在聆聽中學習


在中國古代,人們幾乎將聆聽等同于學習本身,認為如果不能專注地聆聽,就不能完全捕獲溝通對象傳達的信息、理解信息中包含的意義。受心智模式的影響,人們會習慣性地采取“選擇性觀察”,并基于自身的知識、經驗或規則,對接收到的信息“馬上作出判斷”。此種“缺乏聆聽”的行為,其實是造成溝通障礙的根本原因之一。 


經驗表明,用心聆聽比表達可能更為困難。但是,我們必須“停止交談”,專注地聆聽,并假想自己站在對方的位置上、做他的工作、面對他的問題、用他的語言、擁有和他相同的價值觀,才能完全理解他人的真實意圖。


“溝通”不僅僅是“說”,而是“說”和“聽”,因此,只注重講話的技巧而不講究聽的技能,很難提高溝通效果。在日常生活中,由于人與人之間的交流是一種類似“打乒乓球”的簡單反應過程,若要進行坦誠與深入的對話、一起思考,這就要求談話雙方應理解彼此的思維模式,從對方的角度思考問題,從而展開一場有助于學習的對話。


真誠地探詢


按照美國麻省理工學院教授威廉姆·伊薩克(William Isaac)的觀點,深度匯談包括聆聽、主張(advocacy)與探詢(Inquiry)三個基本構成要素——“聆聽”是基礎,“主張”即提出自己的看法與觀點、貢獻信息和判斷,“探詢”則是提問與探究,了解他人掌握的信息、觀點及其背后的理由。


如果缺少了探詢,那么匯談將變成“自說自話”或辯論,而非真正的對話。因此,在復盤中,不僅引導者應運用提問技巧來驅動匯談的流程,每個參與者也應積極主動地參與其中,以開放的心態,發自內心地真誠探詢,展開高質量的對話。


尊重、欣賞差異性


在組織環境中,每個人因為職責分工不同,其獲取的信息、看到的事實、知識基礎以及對事實的解讀存在差異,對于目標的理解、對事實的看法、學到的經驗教訓等都有所不同。因此,在復盤過程中,參與者會不可避免地遇到差異、分歧,甚至沖突。


如果每位參與者不能尊重并欣賞差異性,不遺余力地堅持、捍衛自己的觀點,不僅無從學習與深入地交流,還將使得團隊矛盾重重,最終四分五裂。因此,每位參與復盤的成員應愿意接受與自己不同的觀點,擁抱差異性。



引導者:“催化”復盤成功



復盤的引導者就像樂隊指揮或球隊教練,對于復盤的成功至關重要。他們需要通過提問等技巧,讓參與者間的合作變得更加順暢、便利,化解各種潛在的障礙,提高團隊的績效表現及合作能力。從實踐的角度看,引導者承擔的職責可分為四類,包括營造/護持場域、關注過程、保持中立、促進參與。


營造/護持場域


“場域”被學者威廉姆·伊薩克比喻為一個“容器”,它受到社會規范、參與者之間的關系、事件、情緒以及物理、化學、聲音等多種因素復雜而微妙的影響。人與人之間的互動,必然會受到相應“場域”的影響。因此,任何復盤都發生于特定環境之中,離不開具體的時間、空間、組織背景與文化。


復盤引導者要精心營造良好的對話環境(包括物理空間、現實環境,以及心理空間和情緒等),讓大家感到安全、安心、舒適,如沐春風。同時,引導者在整個復盤過程中應維持場域的狀態。


關注過程


按照團隊引導的經驗,引導者需要關注過程,而不是內容。盡管了解內容在一定程度上有助于過程的引導,但可能產生“副作用”——一則干擾引導者對過程的關注,二則可能影響到引導的中立狀態。


因此,引導者不必是內容方面的專家,其核心職責是引導整個對話的流程。良好的引導會讓大家感到對話進行得非常順暢、自然,既討論得很充分,許多話題都得到展開,而且緊湊、高效,不顯得冗長或拖沓。


保持中立


為了保持復盤的流暢,激勵大家暢所欲言,引導者最好能保持中立,不預設判斷,更不把自己的觀點強加于人。若由團隊外部人員來擔任引導者,由于沒有直接的利益關系,他們可能更容易保持中立;若由團隊內部人員來引導,則需格外警惕參與和中立二者間的平衡。


促進參與


就我的觀察,在團隊研討中經常出現“話太多”“不參與”“老打岔”“放毒氣”“起沖突”等各種問題:有的人參與過度,試圖主導討論的進程,千方百計說服他人接納自己的觀點;有的人牢騷滿腹;有的則一言不發。面對種種“眾生相”,引導者應妥善應對,幫助每個人都參與進來,激發團隊整體的智慧。



環境:營造復盤的氛圍



研究表明,人們所處的環境會極大地影響參與者的思考和行為方式,以及人們反思、對話的品質和深度。由于團隊復盤的核心過程就是對話,因此,每位參與者的行為以及參與者之間的互動,都會受到環境的影響。具體而言,復盤的環境主要包括人際規范、組織文化、領導行為三項要素。


人際規范


在不同的社會文化中,人們約定俗成的人際交往規范,會直接影響復盤的對話。例如,東方人一般比較含蓄,西方人則比較直接。甚至在一些文化中,人們不愿意當面提意見或講出別人的不足,一味回避沖突。因此,復盤引導者應了解、尊重不同的人際規范,并懂得因勢利導。


組織文化


組織文化研究專家埃德加·沙因(Edgar Schein)指出,組織文化是在組織的發展過程中,由組織成員逐漸發展起來、不斷完善,并被證明是行之有效、受到認可的一系列基本假設、規則、信仰與價值觀。


雖然文化似乎看不見、摸不著,許多深層次的假設與價值觀也是模糊、隱而不顯的,甚至“只可意會不可言傳”,但它們無所不在,在很大程度上影響著人們的認知、思想、情感以及行為。美軍、聯想、英國石油等組織在復盤實踐中,都非常重視開放、坦誠、反思自我、實事求是等行為表現,這與其開放的組織文化有不可分割的關聯。


領導行為


人們常說,所謂企業文化就是一把手文化。的確,企業文化在很大程度上受到高層領導者行為的影響,正如古語所說:“上之所好,民必甚焉?!比绻I導者在復盤中遮遮掩掩、推諉或指責他人,那就不要希望員工能敞開心扉、反思自我。


想要倡導復盤、把復盤做到位,領導者以身作則是一個不可或缺的必要條件。這里的“領導行為”,不僅指領導者在復盤中表現出來的坦誠、自省等具體行為,還包括其在日常工作中的行為方式。


影響復盤質量的因素很多,而且這些因素之間存在微妙而復雜的化學反應,造成了不同企業/團隊復盤效果的千差萬別。對于企業而言,只有多實踐,找到適合自己的“配方”,才是根本解決之道。


注:本文作者為邱昭良博士,發表于《培訓》雜志2016年第2期。未經允許,禁止復制或轉載。

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