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合理搭配,玩轉經驗萃取與知識運營

合理搭配,玩轉經驗萃取與知識運營

作者:
邱昭良
來源:
CKO學習型組織網
2019/06/16 22:29

經驗萃取風靡一時,我們該為此擊節叫好!

 

現在,經驗萃取風靡企業培訓界。從復盤概念與操作的流行,到微課開發、案例開發、經驗萃取工作坊……在一些優秀企業2019年的培訓采購清單中,都少不了這些內容。

 

對此,我認為這是一件好事,該為此擊節叫好。為什么呢?

 

因為在我看來,這意味著企業培訓成熟度的提高,意味著培訓與學習效果的改善,是企業學習演進的必由之路。

 

從本質上看,學習是基于獲取的信息去改進自己的行動或行動規則的過程。從獲取信息的渠道來看,經驗無疑是最主要的途徑之一。同時,從信息的類型上看,有的是比較情境化的具體的信息,也就是在什么情況下采取什么行動,有的則是原則性較強的一般信息,或稱為“學術知識”。如果你獲取的情境化信息與自己的實際工作需要越吻合,指導性越強,學習效果也就越好(通常被稱為學習轉化率高);如果信息的針對性差,無論其是學術知識,還是其他情境下的做法,學習轉化率就低。

 

因此,在不考慮學習者能力的情況下,改變信息獲取的渠道、提高信息的針對性,是提高學習轉化率的重要策略。

 

傳統上,許多企業都是外購培訓為主。在這種情況下,經驗萃取與教學設計的工作是由外部培訓師來完成,雖然一些優秀課程的質量較高(當然也不乏胡拼亂湊、質量不佳的外部課程),但外部標準課程涉及的場景與學習者的具體應用場景不可避免地存在相當大的距離,學習者在課堂上學習到的信息、觀念或方法、工具,即便符合其實際需求,能解決其問題,老師也課堂上也講授得很清楚、學習者能掌握原理及操作要點,并有所演練,但回到實際場景中,仍然面臨“知行差距”的鴻溝,學習轉化率一般來說都是有限的。

 

為此,許多企業大學采取了種種措施,包括分析學習者的需求、課前調研與動員、學習運營、訓后的跟進與績效支持、社會化學習,等等,也取得了一些效果,但未從根本上解決問題的根源。

 

但是,如果開始玩經驗萃取,讓企業內部人員(包括業務專家和內訓師)基于具體的場景來萃取、提煉情境化的信息,如果再配合上微課開發、案例開發、內訓師課程開發、績效支持系統等后續環節,就能基于本企業的實際需求(包括領導、業務部門和員工),由本企業的人員(通常是內訓師)進行經驗萃取、學習設計與開發,以及后續的交付(形式多種多樣)。這樣開發出來的學習產品,與員工的實際需求場景吻合度高,學習轉化率自然也好于外購的標準產品。

 

事實上,許多企業的實踐經驗都表明,無論是微課、內部案例,還是內部課程,都更加切合企業的實際狀況,受到員工的歡迎,學習熱情與轉化率都高于外購課程。

 

然而,凡事有利必有弊。經驗萃取也并非總是好消息。如果意識不到經驗萃取這種方式的利與弊,不善于組合使用,一味地依賴某一種技術或策略,就會出現問題。

 

經驗并非總是最好的老師

 

我們經常說:經驗是最好的老師。大家也本能地也會認為經驗是好的。的確,如前所述,經由經驗萃取得到的知識,大多是情境化知識,與應用者的場景高度吻合,學習轉化率高。但是,已故的管理學大師詹姆斯·馬奇(March, 2010)卻睿智地提醒我們:經驗并非總是一位好老師。它有價值,但也存在著相當明顯的局限,通常很難實現最佳選擇,甚至可能產生誤導、扼殺創新。

 

馬奇將從經驗中學習分為兩種策略:(1)復制成功;(2)提煉故事、模型或理論。前者是檢測當前行動的結果,如果符合預期,則在未來的行動中復制現有做法。后者則是試圖分析當前行動成或敗的原因,并將其提煉形成故事、模型或理論,繼而指導自己和他人后續的行動。前一種做法被稱為“低智學習”,后一種做法被稱為“高智學習”。

 

其實,連馬奇本人都承認,這是一種具有誤導性的提法。前者雖然簡單、實用、易行,但并不意味著不需要多的智力,實際上,由于經驗本身是非常模糊而復雜的,抓住關鍵、復制成功亦十分不易。同時,馬奇也強調,二者并不存在孰優孰劣之分,在大多數學習中二者兼而有之。甚至馬奇還斷言,雖然人類偏好“高智學習”,但許多打著高智學習旗號的活動,從本質上看仍是“低智學習”。

 

在《經驗的疆界》(March,2010)一書中,馬奇系統而深入地闡述了復制成功、故事與模型、創造新事物的過程及其面臨的挑戰與局限。就復制成功而言,其價值在于簡單、實用,因而很常見,對于某些簡單任務或特定情境下的具體問題,“哪兒需要,就在哪兒開發”,是很有效的做法。

 

但是,由于經驗本身的狀況,即便想從經驗中復制成功而學習,仍是非常困難的,也存在巨大不足

 

第一,歷史的局限性。在馬奇看來,在組織中,經驗經常是“信號微弱、噪聲可觀、樣本量很小”,因而,已經發生的歷史只是眾多可能歷史的一種表現而已。由于樣本量有限,可能存在較大抽樣誤差,從而導致對某些選項的高估或低估。馬奇甚至認為,“復制成功很少會發現最佳選項”;“即便是在簡單情境下,通過復制成功而做出的選擇也極有可能是次優的”。

 

第二,經驗的模糊性。我們經歷的每一個事件,除去一些在嚴格受控環境之下的簡單動作,可以說都充滿了多種復雜而微妙的因果聯系,存在太多影響因素,這些影響因素彼此之間也有大量復雜的相互作用或制約關系。因此,要想從經驗當中做出正確的推斷,并非易事。在現實世界中,大多數通過復制成功而學習都容易犯“誤判”和“迷信”的錯誤。

 

第三,詮釋的靈活性。歷史太豐富、龐大,以至于你想得出什么結論,都可以從歷史中找到支持你的例證。不同的人對于同一個經歷通常會給出不同的解釋。

 

除了經驗本身具備的這些特性,人們自身要從經驗中學習也面臨諸多的困難或挑戰。例如,無論是在體驗、觀察過程中,還是在事后的回憶、分析等多個環節上,人類的思維與能力都存在諸如固有的成見、選擇性觀察等缺陷,如馬奇、阿吉里斯等專家曾指出的那樣:人類不僅會選擇觀察、重建記憶以符合既有的信念和需求,也會修正信念以保持二者的一致性。此外,人們通常傾向于簡化因果分析、喜歡簡單的觀念,對符合自己信念的經驗更加敏感,等等。類似的狀況還有很多。

 

因此,很多人很難梳理清楚真正管用的關鍵行為是什么,也無法界定其適用的條件與場景,所謂的“復制成功”,只是復制了某一次奏效的眾多行動中的一個做法而已,如果其他行動跟不上,或者場景與條件發生了改變,很可能是無效的。即便從中學習到了一種有效的做法,也不能保證它是最優解。更大的可能性是像馬奇所說的那樣:從經驗中學習往往導致的是次優解,容易產生誤導,甚至是限制創新。

 

事實上,馬奇(2010)尖銳地指出:由于選擇和人們過去經由選擇與練習效應而形成的能力之間具備相互影響的關系,成功會導致更多的成功,從而阻礙了人們去探索既往成功以外的創新性實踐。即便你努力去嘗試新的做法,由于績效取決于方法本身的價值(或潛力)以及人們運用的熟練度(或能力),如果讓你做出下列選擇:A.一種自己運用嫻熟,但可能存在較多缺陷的做法;B.一種可能有很多好處,但自己不太熟悉或會用的做法,在多數情況下,人們會傾向于選擇前者,其績效也往往不太差(雖然過程中有一些缺陷或麻煩,但人們因為熟悉它,也可以應對);相反,對于那些潛力大但人們能力不足的新實踐做法而言,即便你去嘗試了,績效也不一定理想。因此,從經驗中習得的能力會影響后續的創新。這就是所謂的“勝任的陷阱”。

 

綜上所述,雖然個人和組織都熱衷于從經驗中學習,它也的確是非常實用、有價值的一種學習方式,但是,它并不像人們想象的那樣簡單。一般人即便經過短暫的專門訓練,也很難從既往實踐經歷中提取出高質量的知識;對于后續的應用,也有保持足夠的警惕與敬畏之心。

 

兩手抓,兩手都要硬

 

正如《周易·系辭上》所云:“一陰一陽之謂道”。任何一種方法都有其價值與優勢,也有其局限或劣勢。

 

對于外部采購的培訓而言,優點是:(1)經驗萃取與教學設計由外部的專家完成,通常質量較高;(2)這些外部專家在進行經驗萃取與教學設計時,往往不是取自少量樣本或經歷,而是考慮或涉及到不同的場景;(3)外部專家閱歷豐富,在教學設計與實施過程中,可以給予學員一些啟發或指導。

 

但是,外購培訓的缺點是:(1)有些培訓產品未必適合本企業及學員的需求;(2)培訓師對學員實際應用場景缺乏了解;(3)外部資源的質量可能參差不齊。

 

因此,對于外購培訓,企業必須慎重選擇,選取那些有嚴謹的學術訓練背景和長期豐富的企業實踐經驗、在某些領域深耕多年、有造詣、口碑良好的優質資源。

 

此外,如有可能,應提前與培訓老師溝通、說明學員的需求及狀況、明確具體應用的場景、設計好講授和演練的重點及案例等;同時,在培訓之后,務必做好后續跟進環節,促進學以致用、提高學習轉化率。

 

如上所述,依賴經驗萃取與內部知識運營的優勢是:(1)場景契合度高,有利于學習轉化;(2)靈活,哪里需要,就在哪里開發。

 

但是,從經驗學習的缺點也很明顯,包括:(1)萃取與開發的難度大,質量可能參差不齊;(2)沒有必要什么事情都從自己的經驗中學習,對于那些有成熟研究成果的知識產品,再依賴內部開發,效率低、效果差;(3)如果缺乏規劃,可能導致“碎片化”。

 

因此,對于那些“可以反復練習形成專門能力的、相對獨立、狹小的領域”,比如一些相對簡單的工作、日常生活中的實際工作,或者在相對固定或重復的情境下、能提供相對清晰的信號、相對低的干擾“噪聲”,或有相對大的樣本量的問題,經驗是重要的智慧源泉,可以經驗萃取與知識運營為主。但是,也要充分認識到這項工作的難度,選拔相應的人員,進行賦能培訓,保證其有充足的時間和條件、資源開展知識萃取工作,并給予到位的支持。

 

同時,也要在業務與組織層面搭建知識運營體系,將萃取出來的經驗轉化為微課、微內容、工作輔助工具、案例、標準操作程序或內部課程等,通過有效的渠道,源源不斷地傳播、推廣,并及時更新。

 

綜上所述,我們必須根據自己和所在企業的實際情況,選擇最適合自身情況的組合、合理搭配,既不單純依賴某一種技術或策略,包括外部培訓與經驗萃取,也要把握每種方法或策略的適用條件及其關鍵要點,揚長避短,采取相應的措施,確保學習效果。

 

注:本文發表于《中國培訓》2019年第4期,作者為邱昭良博士,轉載請注明作者、出處。

 

經驗萃取風靡一時,我們該為此擊節叫好!

 

現在,經驗萃取風靡企業培訓界。從復盤概念與操作的流行,到微課開發、案例開發、經驗萃取工作坊……在一些優秀企業2019年的培訓采購清單中,都少不了這些內容。

 

對此,我認為這是一件好事,該為此擊節叫好。為什么呢?

 

因為在我看來,這意味著企業培訓成熟度的提高,意味著培訓與學習效果的改善,是企業學習演進的必由之路。

 

從本質上看,學習是基于獲取的信息去改進自己的行動或行動規則的過程。從獲取信息的渠道來看,經驗無疑是最主要的途徑之一。同時,從信息的類型上看,有的是比較情境化的具體的信息,也就是在什么情況下采取什么行動,有的則是原則性較強的一般信息,或稱為“學術知識”。如果你獲取的情境化信息與自己的實際工作需要越吻合,指導性越強,學習效果也就越好(通常被稱為學習轉化率高);如果信息的針對性差,無論其是學術知識,還是其他情境下的做法,學習轉化率就低。

 

因此,在不考慮學習者能力的情況下,改變信息獲取的渠道、提高信息的針對性,是提高學習轉化率的重要策略。

 

傳統上,許多企業都是外購培訓為主。在這種情況下,經驗萃取與教學設計的工作是由外部培訓師來完成,雖然一些優秀課程的質量較高(當然也不乏胡拼亂湊、質量不佳的外部課程),但外部標準課程涉及的場景與學習者的具體應用場景不可避免地存在相當大的距離,學習者在課堂上學習到的信息、觀念或方法、工具,即便符合其實際需求,能解決其問題,老師也課堂上也講授得很清楚、學習者能掌握原理及操作要點,并有所演練,但回到實際場景中,仍然面臨“知行差距”的鴻溝,學習轉化率一般來說都是有限的。

 

為此,許多企業大學采取了種種措施,包括分析學習者的需求、課前調研與動員、學習運營、訓后的跟進與績效支持、社會化學習,等等,也取得了一些效果,但未從根本上解決問題的根源。

 

但是,如果開始玩經驗萃取,讓企業內部人員(包括業務專家和內訓師)基于具體的場景來萃取、提煉情境化的信息,如果再配合上微課開發、案例開發、內訓師課程開發、績效支持系統等后續環節,就能基于本企業的實際需求(包括領導、業務部門和員工),由本企業的人員(通常是內訓師)進行經驗萃取、學習設計與開發,以及后續的交付(形式多種多樣)。這樣開發出來的學習產品,與員工的實際需求場景吻合度高,學習轉化率自然也好于外購的標準產品。

 

事實上,許多企業的實踐經驗都表明,無論是微課、內部案例,還是內部課程,都更加切合企業的實際狀況,受到員工的歡迎,學習熱情與轉化率都高于外購課程。

 

然而,凡事有利必有弊。經驗萃取也并非總是好消息。如果意識不到經驗萃取這種方式的利與弊,不善于組合使用,一味地依賴某一種技術或策略,就會出現問題。

 

經驗并非總是最好的老師

 

我們經常說:經驗是最好的老師。大家也本能地也會認為經驗是好的。的確,如前所述,經由經驗萃取得到的知識,大多是情境化知識,與應用者的場景高度吻合,學習轉化率高。但是,已故的管理學大師詹姆斯·馬奇(March, 2010)卻睿智地提醒我們:經驗并非總是一位好老師。它有價值,但也存在著相當明顯的局限,通常很難實現最佳選擇,甚至可能產生誤導、扼殺創新。

 

馬奇將從經驗中學習分為兩種策略:(1)復制成功;(2)提煉故事、模型或理論。前者是檢測當前行動的結果,如果符合預期,則在未來的行動中復制現有做法。后者則是試圖分析當前行動成或敗的原因,并將其提煉形成故事、模型或理論,繼而指導自己和他人后續的行動。前一種做法被稱為“低智學習”,后一種做法被稱為“高智學習”。

 

其實,連馬奇本人都承認,這是一種具有誤導性的提法。前者雖然簡單、實用、易行,但并不意味著不需要多的智力,實際上,由于經驗本身是非常模糊而復雜的,抓住關鍵、復制成功亦十分不易。同時,馬奇也強調,二者并不存在孰優孰劣之分,在大多數學習中二者兼而有之。甚至馬奇還斷言,雖然人類偏好“高智學習”,但許多打著高智學習旗號的活動,從本質上看仍是“低智學習”。

 

在《經驗的疆界》(March,2010)一書中,馬奇系統而深入地闡述了復制成功、故事與模型、創造新事物的過程及其面臨的挑戰與局限。就復制成功而言,其價值在于簡單、實用,因而很常見,對于某些簡單任務或特定情境下的具體問題,“哪兒需要,就在哪兒開發”,是很有效的做法。

 

 

但是,由于經驗本身的狀況,即便想從經驗中復制成功而學習,仍是非常困難的,也存在巨大不足

 

第一,歷史的局限性。在馬奇看來,在組織中,經驗經常是“信號微弱、噪聲可觀、樣本量很小”,因而,已經發生的歷史只是眾多可能歷史的一種表現而已。由于樣本量有限,可能存在較大抽樣誤差,從而導致對某些選項的高估或低估。馬奇甚至認為,“復制成功很少會發現最佳選項”;“即便是在簡單情境下,通過復制成功而做出的選擇也極有可能是次優的”。

 

第二,經驗的模糊性。我們經歷的每一個事件,除去一些在嚴格受控環境之下的簡單動作,可以說都充滿了多種復雜而微妙的因果聯系,存在太多影響因素,這些影響因素彼此之間也有大量復雜的相互作用或制約關系。因此,要想從經驗當中做出正確的推斷,并非易事。在現實世界中,大多數通過復制成功而學習都容易犯“誤判”和“迷信”的錯誤。

 

第三,詮釋的靈活性。歷史太豐富、龐大,以至于你想得出什么結論,都可以從歷史中找到支持你的例證。不同的人對于同一個經歷通常會給出不同的解釋。

 

除了經驗本身具備的這些特性,人們自身要從經驗中學習也面臨諸多的困難或挑戰。例如,無論是在體驗、觀察過程中,還是在事后的回憶、分析等多個環節上,人類的思維與能力都存在諸如固有的成見、選擇性觀察等缺陷,如馬奇、阿吉里斯等專家曾指出的那樣:人類不僅會選擇觀察、重建記憶以符合既有的信念和需求,也會修正信念以保持二者的一致性。此外,人們通常傾向于簡化因果分析、喜歡簡單的觀念,對符合自己信念的經驗更加敏感,等等。類似的狀況還有很多。

 

因此,很多人很難梳理清楚真正管用的關鍵行為是什么,也無法界定其適用的條件與場景,所謂的“復制成功”,只是復制了某一次奏效的眾多行動中的一個做法而已,如果其他行動跟不上,或者場景與條件發生了改變,很可能是無效的。即便從中學習到了一種有效的做法,也不能保證它是最優解。更大的可能性是像馬奇所說的那樣:從經驗中學習往往導致的是次優解,容易產生誤導,甚至是限制創新。

 

事實上,馬奇(2010)尖銳地指出:由于選擇和人們過去經由選擇與練習效應而形成的能力之間具備相互影響的關系,成功會導致更多的成功,從而阻礙了人們去探索既往成功以外的創新性實踐。即便你努力去嘗試新的做法,由于績效取決于方法本身的價值(或潛力)以及人們運用的熟練度(或能力),如果讓你做出下列選擇:A.一種自己運用嫻熟,但可能存在較多缺陷的做法;B.一種可能有很多好處,但自己不太熟悉或會用的做法,在多數情況下,人們會傾向于選擇前者,其績效也往往不太差(雖然過程中有一些缺陷或麻煩,但人們因為熟悉它,也可以應對);相反,對于那些潛力大但人們能力不足的新實踐做法而言,即便你去嘗試了,績效也不一定理想。因此,從經驗中習得的能力會影響后續的創新。這就是所謂的“勝任的陷阱”。

 

綜上所述,雖然個人和組織都熱衷于從經驗中學習,它也的確是非常實用、有價值的一種學習方式,但是,它并不像人們想象的那樣簡單。一般人即便經過短暫的專門訓練,也很難從既往實踐經歷中提取出高質量的知識;對于后續的應用,也有保持足夠的警惕與敬畏之心。

 

兩手抓,兩手都要硬

 

正如《周易·系辭上》所云:“一陰一陽之謂道”。任何一種方法都有其價值與優勢,也有其局限或劣勢。

 

對于外部采購的培訓而言,優點是:(1)經驗萃取與教學設計由外部的專家完成,通常質量較高;(2)這些外部專家在進行經驗萃取與教學設計時,往往不是取自少量樣本或經歷,而是考慮或涉及到不同的場景;(3)外部專家閱歷豐富,在教學設計與實施過程中,可以給予學員一些啟發或指導。

 

但是,外購培訓的缺點是:(1)有些培訓產品未必適合本企業及學員的需求;(2)培訓師對學員實際應用場景缺乏了解;(3)外部資源的質量可能參差不齊。

 

因此,對于外購培訓,企業必須慎重選擇,選取那些有嚴謹的學術訓練背景和長期豐富的企業實踐經驗、在某些領域深耕多年、有造詣、口碑良好的優質資源。

 

此外,如有可能,應提前與培訓老師溝通、說明學員的需求及狀況、明確具體應用的場景、設計好講授和演練的重點及案例等;同時,在培訓之后,務必做好后續跟進環節,促進學以致用、提高學習轉化率。

 

如上所述,依賴經驗萃取與內部知識運營的優勢是:(1)場景契合度高,有利于學習轉化;(2)靈活,哪里需要,就在哪里開發。

 

但是,從經驗學習的缺點也很明顯,包括:(1)萃取與開發的難度大,質量可能參差不齊;(2)沒有必要什么事情都從自己的經驗中學習,對于那些有成熟研究成果的知識產品,再依賴內部開發,效率低、效果差;(3)如果缺乏規劃,可能導致“碎片化”。

 

因此,對于那些“可以反復練習形成專門能力的、相對獨立、狹小的領域”,比如一些相對簡單的工作、日常生活中的實際工作,或者在相對固定或重復的情境下、能提供相對清晰的信號、相對低的干擾“噪聲”,或有相對大的樣本量的問題,經驗是重要的智慧源泉,可以經驗萃取與知識運營為主。但是,也要充分認識到這項工作的難度,選拔相應的人員,進行賦能培訓,保證其有充足的時間和條件、資源開展知識萃取工作,并給予到位的支持。

 

同時,也要在業務與組織層面搭建知識運營體系,將萃取出來的經驗轉化為微課、微內容、工作輔助工具、案例、標準操作程序或內部課程等,通過有效的渠道,源源不斷地傳播、推廣,并及時更新。

 

綜上所述,我們必須根據自己和所在企業的實際情況,選擇最適合自身情況的組合、合理搭配,既不單純依賴某一種技術或策略,包括外部培訓與經驗萃取,也要把握每種方法或策略的適用條件及其關鍵要點,揚長避短,采取相應的措施,確保學習效果。

 

注:本文發表于《中國培訓》2019年第4期,作者為邱昭良博士,轉載請注明作者、出處。

 

經驗萃取風靡一時,我們該為此擊節叫好!

 

現在,經驗萃取風靡企業培訓界。從復盤概念與操作的流行,到微課開發、案例開發、經驗萃取工作坊……在一些優秀企業2019年的培訓采購清單中,都少不了這些內容。

 

對此,我認為這是一件好事,該為此擊節叫好。為什么呢?

 

因為在我看來,這意味著企業培訓成熟度的提高,意味著培訓與學習效果的改善,是企業學習演進的必由之路。

 

從本質上看,學習是基于獲取的信息去改進自己的行動或行動規則的過程。從獲取信息的渠道來看,經驗無疑是最主要的途徑之一。同時,從信息的類型上看,有的是比較情境化的具體的信息,也就是在什么情況下采取什么行動,有的則是原則性較強的一般信息,或稱為“學術知識”。如果你獲取的情境化信息與自己的實際工作需要越吻合,指導性越強,學習效果也就越好(通常被稱為學習轉化率高);如果信息的針對性差,無論其是學術知識,還是其他情境下的做法,學習轉化率就低。

 

因此,在不考慮學習者能力的情況下,改變信息獲取的渠道、提高信息的針對性,是提高學習轉化率的重要策略。

 

傳統上,許多企業都是外購培訓為主。在這種情況下,經驗萃取與教學設計的工作是由外部培訓師來完成,雖然一些優秀課程的質量較高(當然也不乏胡拼亂湊、質量不佳的外部課程),但外部標準課程涉及的場景與學習者的具體應用場景不可避免地存在相當大的距離,學習者在課堂上學習到的信息、觀念或方法、工具,即便符合其實際需求,能解決其問題,老師也課堂上也講授得很清楚、學習者能掌握原理及操作要點,并有所演練,但回到實際場景中,仍然面臨“知行差距”的鴻溝,學習轉化率一般來說都是有限的。

 

為此,許多企業大學采取了種種措施,包括分析學習者的需求、課前調研與動員、學習運營、訓后的跟進與績效支持、社會化學習,等等,也取得了一些效果,但未從根本上解決問題的根源。

 

但是,如果開始玩經驗萃取,讓企業內部人員(包括業務專家和內訓師)基于具體的場景來萃取、提煉情境化的信息,如果再配合上微課開發、案例開發、內訓師課程開發、績效支持系統等后續環節,就能基于本企業的實際需求(包括領導、業務部門和員工),由本企業的人員(通常是內訓師)進行經驗萃取、學習設計與開發,以及后續的交付(形式多種多樣)。這樣開發出來的學習產品,與員工的實際需求場景吻合度高,學習轉化率自然也好于外購的標準產品。

 

事實上,許多企業的實踐經驗都表明,無論是微課、內部案例,還是內部課程,都更加切合企業的實際狀況,受到員工的歡迎,學習熱情與轉化率都高于外購課程。

 

然而,凡事有利必有弊。經驗萃取也并非總是好消息。如果意識不到經驗萃取這種方式的利與弊,不善于組合使用,一味地依賴某一種技術或策略,就會出現問題。

 

經驗并非總是最好的老師

 

我們經常說:經驗是最好的老師。大家也本能地也會認為經驗是好的。的確,如前所述,經由經驗萃取得到的知識,大多是情境化知識,與應用者的場景高度吻合,學習轉化率高。但是,已故的管理學大師詹姆斯·馬奇(March, 2010)卻睿智地提醒我們:經驗并非總是一位好老師。它有價值,但也存在著相當明顯的局限,通常很難實現最佳選擇,甚至可能產生誤導、扼殺創新。

 

馬奇將從經驗中學習分為兩種策略:(1)復制成功;(2)提煉故事、模型或理論。前者是檢測當前行動的結果,如果符合預期,則在未來的行動中復制現有做法。后者則是試圖分析當前行動成或敗的原因,并將其提煉形成故事、模型或理論,繼而指導自己和他人后續的行動。前一種做法被稱為“低智學習”,后一種做法被稱為“高智學習”。

 

其實,連馬奇本人都承認,這是一種具有誤導性的提法。前者雖然簡單、實用、易行,但并不意味著不需要多的智力,實際上,由于經驗本身是非常模糊而復雜的,抓住關鍵、復制成功亦十分不易。同時,馬奇也強調,二者并不存在孰優孰劣之分,在大多數學習中二者兼而有之。甚至馬奇還斷言,雖然人類偏好“高智學習”,但許多打著高智學習旗號的活動,從本質上看仍是“低智學習”。

 

在《經驗的疆界》(March,2010)一書中,馬奇系統而深入地闡述了復制成功、故事與模型、創造新事物的過程及其面臨的挑戰與局限。就復制成功而言,其價值在于簡單、實用,因而很常見,對于某些簡單任務或特定情境下的具體問題,“哪兒需要,就在哪兒開發”,是很有效的做法。

 

 

但是,由于經驗本身的狀況,即便想從經驗中復制成功而學習,仍是非常困難的,也存在巨大不足

 

第一,歷史的局限性。在馬奇看來,在組織中,經驗經常是“信號微弱、噪聲可觀、樣本量很小”,因而,已經發生的歷史只是眾多可能歷史的一種表現而已。由于樣本量有限,可能存在較大抽樣誤差,從而導致對某些選項的高估或低估。馬奇甚至認為,“復制成功很少會發現最佳選項”;“即便是在簡單情境下,通過復制成功而做出的選擇也極有可能是次優的”。

 

第二,經驗的模糊性。我們經歷的每一個事件,除去一些在嚴格受控環境之下的簡單動作,可以說都充滿了多種復雜而微妙的因果聯系,存在太多影響因素,這些影響因素彼此之間也有大量復雜的相互作用或制約關系。因此,要想從經驗當中做出正確的推斷,并非易事。在現實世界中,大多數通過復制成功而學習都容易犯“誤判”和“迷信”的錯誤。

 

第三,詮釋的靈活性。歷史太豐富、龐大,以至于你想得出什么結論,都可以從歷史中找到支持你的例證。不同的人對于同一個經歷通常會給出不同的解釋。

 

除了經驗本身具備的這些特性,人們自身要從經驗中學習也面臨諸多的困難或挑戰。例如,無論是在體驗、觀察過程中,還是在事后的回憶、分析等多個環節上,人類的思維與能力都存在諸如固有的成見、選擇性觀察等缺陷,如馬奇、阿吉里斯等專家曾指出的那樣:人類不僅會選擇觀察、重建記憶以符合既有的信念和需求,也會修正信念以保持二者的一致性。此外,人們通常傾向于簡化因果分析、喜歡簡單的觀念,對符合自己信念的經驗更加敏感,等等。類似的狀況還有很多。

 

因此,很多人很難梳理清楚真正管用的關鍵行為是什么,也無法界定其適用的條件與場景,所謂的“復制成功”,只是復制了某一次奏效的眾多行動中的一個做法而已,如果其他行動跟不上,或者場景與條件發生了改變,很可能是無效的。即便從中學習到了一種有效的做法,也不能保證它是最優解。更大的可能性是像馬奇所說的那樣:從經驗中學習往往導致的是次優解,容易產生誤導,甚至是限制創新。

 

事實上,馬奇(2010)尖銳地指出:由于選擇和人們過去經由選擇與練習效應而形成的能力之間具備相互影響的關系,成功會導致更多的成功,從而阻礙了人們去探索既往成功以外的創新性實踐。即便你努力去嘗試新的做法,由于績效取決于方法本身的價值(或潛力)以及人們運用的熟練度(或能力),如果讓你做出下列選擇:A.一種自己運用嫻熟,但可能存在較多缺陷的做法;B.一種可能有很多好處,但自己不太熟悉或會用的做法,在多數情況下,人們會傾向于選擇前者,其績效也往往不太差(雖然過程中有一些缺陷或麻煩,但人們因為熟悉它,也可以應對);相反,對于那些潛力大但人們能力不足的新實踐做法而言,即便你去嘗試了,績效也不一定理想。因此,從經驗中習得的能力會影響后續的創新。這就是所謂的“勝任的陷阱”。

 

綜上所述,雖然個人和組織都熱衷于從經驗中學習,它也的確是非常實用、有價值的一種學習方式,但是,它并不像人們想象的那樣簡單。一般人即便經過短暫的專門訓練,也很難從既往實踐經歷中提取出高質量的知識;對于后續的應用,也有保持足夠的警惕與敬畏之心。

 

兩手抓,兩手都要硬

 

正如《周易·系辭上》所云:“一陰一陽之謂道”。任何一種方法都有其價值與優勢,也有其局限或劣勢。

 

對于外部采購的培訓而言,優點是:(1)經驗萃取與教學設計由外部的專家完成,通常質量較高;(2)這些外部專家在進行經驗萃取與教學設計時,往往不是取自少量樣本或經歷,而是考慮或涉及到不同的場景;(3)外部專家閱歷豐富,在教學設計與實施過程中,可以給予學員一些啟發或指導。

 

但是,外購培訓的缺點是:(1)有些培訓產品未必適合本企業及學員的需求;(2)培訓師對學員實際應用場景缺乏了解;(3)外部資源的質量可能參差不齊。

 

因此,對于外購培訓,企業必須慎重選擇,選取那些有嚴謹的學術訓練背景和長期豐富的企業實踐經驗、在某些領域深耕多年、有造詣、口碑良好的優質資源。

 

此外,如有可能,應提前與培訓老師溝通、說明學員的需求及狀況、明確具體應用的場景、設計好講授和演練的重點及案例等;同時,在培訓之后,務必做好后續跟進環節,促進學以致用、提高學習轉化率。

 

如上所述,依賴經驗萃取與內部知識運營的優勢是:(1)場景契合度高,有利于學習轉化;(2)靈活,哪里需要,就在哪里開發。

 

但是,從經驗學習的缺點也很明顯,包括:(1)萃取與開發的難度大,質量可能參差不齊;(2)沒有必要什么事情都從自己的經驗中學習,對于那些有成熟研究成果的知識產品,再依賴內部開發,效率低、效果差;(3)如果缺乏規劃,可能導致“碎片化”。

 

因此,對于那些“可以反復練習形成專門能力的、相對獨立、狹小的領域”,比如一些相對簡單的工作、日常生活中的實際工作,或者在相對固定或重復的情境下、能提供相對清晰的信號、相對低的干擾“噪聲”,或有相對大的樣本量的問題,經驗是重要的智慧源泉,可以經驗萃取與知識運營為主。但是,也要充分認識到這項工作的難度,選拔相應的人員,進行賦能培訓,保證其有充足的時間和條件、資源開展知識萃取工作,并給予到位的支持。

 

同時,也要在業務與組織層面搭建知識運營體系,將萃取出來的經驗轉化為微課、微內容、工作輔助工具、案例、標準操作程序或內部課程等,通過有效的渠道,源源不斷地傳播、推廣,并及時更新。

 

綜上所述,我們必須根據自己和所在企業的實際情況,選擇最適合自身情況的組合、合理搭配,既不單純依賴某一種技術或策略,包括外部培訓與經驗萃取,也要把握每種方法或策略的適用條件及其關鍵要點,揚長避短,采取相應的措施,確保學習效果。

 

注:本文發表于《中國培訓》2019年第4期,作者為邱昭良博士,轉載請注明作者、出處。

 

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